Claves para optimizar los procesos de ventas durante la desescalada

La práctica totalidad de las empresas españolas han tenido que rehacer sus planes comerciales, con miles de puntos de venta físicos cerrados durante meses y restricciones de movimiento para la población. Ahora, además, se enfrentan a un panorama de crisis económica en el corto y medio plazo.

Por eso, Cegos, firma global líder en servicios de consultoría, formación empresarial y selección, ha puesto en marcha el ciclo Action4Sales, para analizar los retos que se presentan a las empresas en este nuevo escenario y compartir el conocimiento de cómo los están afrontando algunas de las mayores compañías españolas.

Durante la primera convocatoria, “Conoce cómo preparan su motor de ventas para el día D”, cuatro responsables de grandes compañías como Cash Converters, Cigna, Movistar Prosegur Alarmas y The Body Shop han presentado sus experiencias durante la Covid-19 y qué medidas han preparado para la desescalada. La jornada ha registrado la participación de 250 profesionales del sector de Ventas. Básicamente, desde España, aunque también desde Reino Unido, Honduras, Alemania, México, Países Bajos, Chile, Portugal, Francia y Hong Kong.

El comportamiento digital del mercado es mucho más fuerte ahora y la nueva normalidad tendrá como motor al e-commerce, que va a canibalizar muchas de las compras. Pero, más allá, se ha impulsado una transformación que todas las compañías tienen que abordar. Aquellas empresas que no sean ágiles para afrontar los cambios necesarios tendrán grandes dificultades para superar este momento”, afirma Jesús Araújo, CEO de Cegos.

Estos serían los 10 enfoques para el éxito.

Transformación

Es la primera lección que han aprendido todas las compañías. Afecta a toda su actividad: organización, procesos, etc. En muchos casos, se trata de reinventar áreas o incluso de “dar la vuelta” a la compañía, convirtiendo la crisis de la pandemia en una oportunidad para renovar el modelo de negocio y reposicionar a la empresa.

Dinamismo

Si ya eran rápidos los cambios, su velocidad ha sido exponencial en los últimos meses. Los modelos comerciales tienen que ser dinámicos, siempre, no solo ante el entorno actual. Se trata de actuar rápido, probar y corregir.

Eso hace que los equipos tengan que ser muy flexibles y también la propuesta de valor de las compañías, sin perder la identidad de la marca y adaptándose a los retos que están surgiendo en el mercado. De hecho, son muchas las compañías que, tras años estudiando nuevas iniciativas, han tenido que ponerlas en marcha de forma acelerada, desde la telemedicina al e-learning, trasladando eventos a internet eventos presenciales, etc.

Omnicanalidad

Una de las principales transformaciones que ha generado la pandemia es el cambio de canales. Los puntos de venta físicos, el contacto puerta a puerta, etc. han tenido que ser sustituidos por otros formatos comerciales.

Por ejemplo, muchos establecimientos de restauración han empezado a explorar los envíos a domicilio, que no practicaban hasta ahora, o el click & collect en otros casos, abriendo un canal telefónico o en Internet para que el cliente pueda contactar y realizar sus pedidos con agilidad.

Además, los establecimientos tienen que plantearse nuevas formas de transmitir su propuesta de valor, reorientando la oferta a los consumidores. Es el caso de algunos sectores comerciales, como la cosmética, que ofrecían una experiencia muy sensorial a sus clientes y se ha visto modificada por el coronavirus.

Nuevo consumidor

La pandemia ha sido un acelerador de tendencias. El mercado, aparentemente, es el mismo, pero el comportamiento del consumidor ha variado. La crisis económica subsiguiente provocará aún más cambios. Aquellas marcas que sean más rápidas para adaptarse a la nueva situación sufrirán menos los efectos del entorno.

Esto también hace que los modelos anteriores a la Covid-19 dejen de ser válidos ante ese cambio en el comportamiento del cliente. Las empresas tienen que analizar de nuevo a sus audiencias para poder conocer sus necesidades actuales y poder darles respuesta.

A la vez, exige replantear la segmentación del prospect y del cliente para hacerles llegar las ofertas optimizando los recursos.

Marketing

Durante la etapa de desescalada, es aconsejable que las marcas empiecen a orientar su comunicación hacia la reactivación económica, mediante promociones, ofertas especiales, regalos, etc., manteniendo una conexión emocional con el consumidor, pero sin perder de vista que el precio se ha convertido en un elemento fundamental de las decisiones de compra.
Pueden hacerlo a través de: branding, con mensajes de marca que fortalezcan vínculos de las personas con el propósito de la empresa; una comunicación híbrida, fundiendo la empatía y la incentivación del consumo (mediante publicidad, branded content, generación de leads, uso de canales propios de la empresa, etc.); e incentivos de compra, recurriendo a la activación en los puntos de venta y en e-commerce, emailing, canales propios, etc.

Las compañías necesitan, en primer lugar, conocer qué motiva a su target, para crear un storytelling que empatice. Además, observar a esa audiencia para obtener insights e identificar patrones de conducta; y ser capaces de crear emociones, el principal vehículo para conectar.

Social Selling

En el caso del comercio, se trata de buscar alternativas a la venta puerta a puerta, a través de otras modalidades como el social selling, que apenas se tenía en cuenta hasta ahora por las empresas del sector retail.

El social selling consiste en utilizar los social media (Twitter, LinkedIn, Facebook, etc.) para relacionarse con los usuarios a través de marketing de contenidos, crear branding, obtener leads y lograr nuevos clientes. De alguna manera es la evolución del contacto “a puerta fría”. Es un modo de llegar de modo indirecto a los consumidores. Lograr que sean los usuarios quienes compran, no la empresa la que vende de modo explícito.

De este modo, las marcas logran aumentar su ratio de ventas en un 20-25%, según datos de la consultora McKinsey.



Palancas para la venta

Al consultar a los participantes en el seminario, las palancas más relevantes para aumentar las ventas son:

  • 51%, abordar un proyecto de transformación comercial global (procesos, cultura, equipos, liderazgo, sistemas).
  • 42%, diseñar una nueva experiencia de cliente.
  • 40% reorientar la propuesta de valor/ modelo de negocio.
  • 35%, mejorar o transformar los procesos de captación y fidelización de clientes.

Impacto social

La ciudadanía reclama a las marcas, frente a la pandemia actual, que ejerzan un papel solidario y comprometido socialmente. Una demanda que ya se había apreciado con anterioridad. Por ejemplo, el 66% de las personas están dispuestas a pagar más por productos y servicios de empresas comprometidas con un impacto social y medioambiental positivo, según datos de Nielsen.

Las compañías tienen la oportunidad de aumentar su aportación a asuntos sociales, procurando visibilizar de cara a la ciudadanía el efecto de sus donaciones, tanto para clientes y accionistas como para empleados.

También resulta imprescindible mantener, a pesar de la reducción de la pandemia, las mayores condiciones de seguridad para empleados y clientes, más allá de las obligaciones legales.

Acciones internas

No todo el trabajo necesario se realiza de cara al cliente. La transformación de las compañías también implica cambios internos:

  1. Teletrabajo. Hay cambios coyunturales durante este proceso, como el distanciamiento social o el temor a entrar en un establecimiento. Otros pueden convertirse en estructurales, como el teletrabajo. Sin embargo, algunos expertos han señalado durante sus intervenciones que debe usarse con mesura, aprovechando sus beneficios para la conciliación o el efecto que tiene sobre la reducción de costes. Pero alertan de que una apuesta absoluta por el teletrabajo puede tener efectos negativos a la larga sobre la productividad o sobre la pérdida de la cultura de empresa y el engagement por el que tanto se ha invertido a través de los departamentos de Recursos Humanos desde hace años.
  2. Motivación. Uno de los grandes retos que encuentran los responsables de la fuerza de Ventas es cómo motivar a sus equipos ante la nueva situación. Se enfrentan a incertidumbre, aparición de nuevos roles, ERTE o despidos definitivos…

Han coincidido los expertos en la importancia de la retribución y la política de objetivos, que resultan imprescindibles para introducir nuevos conceptos. Al consultar a los asistentes, aparecen otras variables sobre las palancas para transformar los equipos comerciales hacia un nuevo rol:

  • 62% piensa que lo más importante son los planes de desarrollo y formación continua.
  • 53%, cultura de empresa45%, estilo de liderazgo/ planes de conciliación.
  • 31%, políticas de retribución.

La formación aparece así como uno de los aspectos más relevantes para ayudar a los trabajadores a enfrentar con éxito la nueva realidad y para que puedan acometer nuevas funciones cuando sea necesario.

Comunicación

En un periodo de incertidumbre y con gran parte de las plantillas confinadas aún, las personas necesitan más información y más eficiente, más directa, definiendo con claridad los proyectos y qué resultados se espera de ellas. Incluso, para dar malas noticias.

También es importante que perciban la cercanía de sus compañeros, a pesar de la distancia física, y favorecer los procesos colaborativos que mantengan e incrementen la productividad. A la vez, es preciso dotar a las personas de las herramientas necesarias para que puedan realizar su trabajo en remoto, a través de entornos cloud o facilitando el acceso en remoto a los servidores de la empresa, con equipamiento informático actualizado, el software y las aplicaciones que necesiten, etc.

Recursos Humanos como aliados

Los cuatro directivos han coincido en la necesidad de que las áreas de Ventas trabajen alineadas con las de Recursos Humanos, en aspectos como ayudar a retener el talento o mejorar la capacitación de las personas.

La situación actual también requiere la implicación de cada responsable de Área o Departamento para dar confianza a sus equipos de que pueden hacer su trabajo en remoto. En este sentido, los responsables de los equipos tienen que realizar un sobreesfuerzo para que sus colaboradores alcancen los objetivos marcados y también reconocer su desempeño. Tanto del trabajo bien hecho como identificar los aspectos de mejora, con objetivos medibles y evaluaciones periódicas.

Vía: Muy Pymes

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