La lealtad del cliente está sobrevalorada

Los profesionales del marketing invierten mucho tiempo y dinero tratando de deleitar a los consumidores con productos cada vez más originales y atractivos. Pero sus clientes toman la mayoría de las decisiones de compra de forma casi automática; buscan lo que es familiar y fácil de comprar. Este documento explora esa idea y la ciencia detrás de ella, ofrece un contrapunto e incluye conversaciones con el copresidente de LEGO Brand Group y el presidente de Intuit.

A finales de la primavera de 2016, Facebook, la aplicación de intercambio de fotos líder en su categoría, abandonó su ícono original -una cámara retro muy familiar para los más de 400 millones de usuarios de la aplicación- y lo reemplazó con un diseño modernista plano que, como explicó el jefe de diseño, “sugiere una cámara”. La amenaza creciente a Instagram por parte de su rival Snapchat ofreció esta razón para el cambio: “El ícono empezaba a parecer que no reflejaba a la comunidad y pensamos que podría hacerlo mejor”.

El titular de AdWeek, la biblia de la industria de marketing, dejó claro su evaluación acerca de este cambio: “El nuevo logotipo de Instagram es una parodia. ¿Podemos cambiarlo? ¿Por favor?” En el artículo de GQEl cambio de logotipo que nadie quería acaba de llegar a Instagram, el panel de diseñadores de la revista llamó al nuevo icono “honestamente horrible”, “muy feo” y “basura” y resumió el cambio con las siguientes palabras: “Instagram pasó AÑOS construyendo una equidad visual de su marca con su logotipo existente, entrenando a los usuarios para que supieran dónde tocar; ahora en lugar de repetir eso, lo está tirando por el inodoro con una pantalla de inicio equivalente a la forma de un Sugus”.

Es demasiado pronto para decir si el cambio de diseño tendrá realmente consecuencias comerciales para Instagram, pero esta no es la primera vez que una compañía experimenta una reacción semejante a un cambio de marca o un relanzamiento. La introducción de la Pepsi Diet libre de aspartamo de PepsiCo fue, como la infame catástrofe de New Coke, un intento frustrado de reinvención que resultó en serias pérdidas de ingresos y tuvo que ser revertido. Así que la pregunta interesante es: ¿por qué las empresas con buenos resultados sucumben rutinariamente al atractivo del cambio de marca radical? Uno podría entender la tentación de adoptar tal estrategia frente al desastre, pero Instagram, PepsiCo y Coca-Cola apenas estaban mirando al abismo. (Vale la pena señalar que Snapchat, cuya participación de mercado entre los usuarios jóvenes es particularmente fuerte, se ha mantenido asiduamente con su ícono familiar de un fantasma. Aviso: A.G. Lafley es miembro de la junta de Snap Inc.)

La respuesta, creemos, está arraigada en algunas percepciones erróneas sobre la naturaleza de la ventaja competitiva. Muchas ideas nuevas en el área de la estrategia argumentan que el ritmo acelerado de cambio en los negocios modernos (quizás en ningún otro lugar más obvio que en el mundo de las aplicaciones) significa que ninguna ventaja competitiva es sostenible y esto acaba forzando a las empresas a actualizar continuamente sus modelos comerciales, estrategias y comunicaciones para responder en el momento a la explosión de elección que enfrentan los consumidores más sofisticados. Para mantener a sus clientes y atraer a otros, las empresas deben seguir siendo relevantes y superiores. Por lo tanto, Instagram estaba haciendo exactamente lo que se suponía que debía hacer: cambiar de forma proactiva.

Sin duda, ese es un pensamiento inquietante, pero la gran cantidad de evidencias lo contradice. Piense en las empresas Southwest Airlines, Vanguard e IKEA, todas publicadas en el artículo de Michael Porter ¿Qué es la estrategia? (HBR, 1996) como ejemplos de ventajas competitivas duraderas. Dos décadas más tarde, estas empresas aún se encuentran en la cima de sus respectivas industrias, siguiendo en gran medida sin realizar cambios en las estrategias y en la marca. Y aunque Google, Facebook o Amazon podrían tropezar y ser aplastados por algún oportunista, las posiciones competitivas de esos gigantes no parece que sean fugaces. Más cerca de casa (uno de los autores de este artículo es parte de la familia P&G), a los gerentes de la marca Tide o Head & Shoulders de los últimos 50 años les resultaría extraño escuchar que sus ventajas de medio siglo no han sido o no son sostenibles. (Sin duda, los gerentes de Unilever de los productos de consumo favoritos de toda la vida, como el jabón Dove y la mayonesa Hellmann’s, sentirían lo mismo).

En este artículo recurrimos a la investigación conductual moderna para ofrecer una teoría sobre qué hace que la ventaja competitiva dure. El artículo explica los pasos en falso como los de Instagram y las historias de éxito como la del detergente Tide. También argumentamos que el rendimiento no se sostiene ofreciendo a los clientes la opción perfecta, sino ofreciéndoles la opción más fácil. Entonces, incluso si una proposición de valor es lo primero que les atrajo, no es necesariamente lo que les hace seguir comprando.

En esta visión alternativa del mundo, aferrarse a los clientes no es una cuestión de adaptación continua a las necesidades cambiantes para seguir siendo la mejor opción racional o emocional. Se trata de ayudar a los clientes a evitar tener que tomar otra decisión. Para hacer eso, debe crear lo que llamamos ventaja acumulativa.

Comencemos por explorar lo que nuestro cerebro realmente hace cuando compramos.

Criaturas de hábito

El conocimiento convencional sobre la ventaja competitiva es que las empresas exitosas eligen una posición, se dirigen a un grupo de consumidores y configuran actividades para atenderlas mejor. El objetivo es hacer que los clientes repitan sus compras al hacer coincidir la propuesta de valor con sus necesidades. Al defenderse de la competencia a través de la personalización y la singularidad en constante evolución, la empresa puede lograr una ventaja competitiva sostenible.

Una suposición implícita en esa definición es que los consumidores están tomando decisiones deliberadas, quizás incluso racionales. Sus razones para comprar productos y servicios pueden ser emocionales, pero siempre resultan de una lógica algo consciente. Por lo tanto, una buena estrategia tiene esto en cuenta y responde a esa lógica.

Pero la idea de que las decisiones de compra surgen de la elección consciente va en contra de la investigación en psicología del comportamiento. Resulta que el cerebro no es tanto una máquina analítica, sino que es como una máquina que llena huecos: coge información ruidosa e incompleta del mundo y rápidamente llena las piezas que faltan sobre la base de la experiencia pasada. La intuición -pensamientos, opiniones y preferencias que vienen a la mente de forma rápida y sin reflexión, pero que son lo suficientemente fuertes como para actuar- es el producto de este proceso. Sin embargo, no solo lo que se llena determina nuestros juicios intuitivos, estos están muy influidos por la velocidad y la facilidad del proceso de llenado en sí mismo, un fenómeno que los psicólogos llaman fluidez en el procesamiento. Cuando describimos cómo tomar una decisión porque “se siente bien”, el proceso que condujo a la decisión ha sido fluido.

La fluidez en el procesamiento es en sí misma producto de experiencias repetidas y aumenta sin parar con la cantidad de veces que tenemos una experiencia. La exposición previa a un objeto mejora la capacidad de percibir e identificar ese objeto. Como un objeto se presenta repetidamente, las neuronas que codifican características no esenciales para reconocer el objeto amortiguan sus respuestas y la red neuronal se vuelve más selectiva y eficiente en la identificación de objetos. En otras palabras, los estímulos repetidos tienen umbrales de identificación perceptual más bajos, requieren menos atención para ser notados y son más rápidos y nombrados o leídos con mayor precisión. Además, los consumidores tienden a preferirlos antes que a los nuevos estímulos.

En resumen, la investigación sobre el funcionamiento del cerebro humano sugiere que la mente ama la automaticidad más que cualquier otra cosa, sin duda más que involucrarse en una consideración consciente. Si se le da una opción, le gustaría hacer las mismas cosas una y otra vez. Si la mente desarrolla una visión en el tiempo de que el detergente de ropa Tide limpia la ropa y Tide está disponible y accesible en el estante de la tienda o en la página web, lo más fácil y familiar es comprar Tide una vez más.

Una razón de peso para elegir el producto líder en el mercado, por lo tanto, es simplemente que es lo más fácil: en cualquier canal de distribución que compre, será la oferta más destacada. En el supermercado, los grandes almacenes o la farmacia, el estante dominará. Además, probablemente lo haya comprado antes en esa misma estantería. Hacerlo nuevamente es la acción más fácil que puede realizar. Y no solo eso, sino que cada vez que compra otra unidad de la marca en cuestión, hace que sea más fácil hacerlo y, como consecuencia, su mente le aplaude.

Cada vez que elige un producto, este obtiene
ventaja ante aquellos que no eligió

Mientras tanto, cada vez es más difícil comprar los productos que no eligió y esa brecha se hace más grande con cada compra, siempre y cuando el producto elegido cumpla con sus expectativas. Esta lógica sirve tanto para la nueva economía como para la antigua. Si convierte a Facebook en su página de inicio, todos los aspectos de esa página le resultarán totalmente familiares y el impacto será tan poderoso como enfrentar un muestrario de Tide en una tienda, o incluso más.

Comprar la marca más grande y más fácil crea un ciclo en el que el liderazgo compartido se incrementa continuamente con el tiempo. Cada vez que selecciona y usa un producto o servicio determinado, su ventaja sobre los productos o servicios que no eligió se acumula.

El crecimiento de la ventaja acumulada -cambios ausentes que obligan a una reevaluación consciente- es casi inexorable. Hace treinta años, Tide disfrutó de una pequeña ventaja del 33% al 28% sobre Surf de Unilever en el lucrativo mercado de detergentes para ropa de EE. UU. Los consumidores de la época, de forma lenta pero segura, formaron hábitos que pusieron a Tide un paso por delante de Surf. Cada año, el diferencial de hábitos aumentaba y la brecha en las acciones se ampliaba. En 2008, Unilever abandonó el negocio y vendió sus marcas a lo que entonces era un fabricante de detergentes de marca privada. Ahora, Tide disfruta de una participación de mercado superior al 40%, convirtiéndolo en el líder fugitivo en el mercado de detergentes de EE. UU. Su competidor de marca más grande tiene una participación de menos del 10%.


El lado positivo de la deslealtad del cliente

Si los consumidores son esclavos del hábito, es difícil argumentar que son clientes “leales” en el sentido de que se adhieren conscientemente a una marca en el supuesto de que satisfaga necesidades racionales o emocionales. De hecho, los clientes son mucho más inconstantes de lo que muchos anunciantes suponen: a menudo las marcas que se cree que dependen de clientes leales alcanzan los puntajes de lealtad más bajos.

Por ejemplo, Colgate y Crest son las principales marcas de pasta de dientes en el mercado de EE. UU., con aproximadamente un 75% entre ellas. Los clientes de ambas compañías son leales el 50% del tiempo (su marca preferida representa el 50% de sus compras anuales de pasta de dientes). La pasta de dientes Tom, una marca del sector “natural” con sede en Maine (EE. UU.), tiene una cuota de mercado del 1% y se cree que cuenta con clientes apasionados que siguen la marca. Uno podría esperar que los datos muestren que el 1% son en su mayoría compradores repetidos. Pero, de hecho, los clientes de Tom son leales solo el 25% del tiempo, la mitad de la tasa de las grandes marcas.

Entonces, ¿por qué las marcas secundarias como la de Tom sobreviven? La respuesta, tal vez perversamente, es que con las tasas de lealtad de las grandes marcas al 50%, los clientes solo comprarán pequeñas marcas de vez en cuando y esto ayuda a mantenerlas en el negocio. Pero las pequeñas marcas no pueden superar la barrera de la familiaridad, y aunque las marcas completamente nuevas sí ingresan a categorías y se convierten en líderes, es extremadamente raro que una pequeña compañía secundaria le gane a un líder establecido.


Un complemento a la elección

No afirmamos que la elección del consumidor nunca sea consciente, o que la calidad de una propuesta de valor sea irrelevante. Por el contrario, las personas deben tener un motivo para comprar un producto en primer lugar. Y a veces una nueva tecnología o una nueva regulación permite a una empresa reducir radicalmente el precio de un producto u ofrecer nuevas características o una solución completamente nueva a las necesidades del cliente de una manera que exige la consideración de los consumidores.

Por lo tanto, las opciones robustas de dónde jugar y cómo ganar son esenciales para la estrategia. Sin una propuesta de valor superior a las de otras compañías que intentan atraer a los mismos clientes, una empresa no tiene nada sobre lo que construir.

Pero si se trata de extender esa ventaja competitiva inicial, la empresa debe invertir para convertir su propuesta en un hábito en lugar de una opción. Por lo tanto, podemos definir formalmente la ventaja acumulada como la capa que una empresa construye sobre su ventaja competitiva inicial al hacer de su producto o servicio una opción cada vez más cómoda e instintiva para el cliente.

Es probable que las empresas que no construyen una ventaja acumulativa sean superadas por los competidores que lo logren. Un buen ejemplo es Myspace, cuyo fracaso se cita a menudo como prueba de que la ventaja competitiva es intrínsecamente insostenible. Nuestra interpretación es algo diferente.

Lanzado en agosto de 2003, Myspace se convirtió en el sitio de redes sociales número uno de Estados Unidos en dos años y en 2006 superó a Google para convertirse en el sitio más visitado de cualquier tipo en Estados Unidos. Sin embargo, apenas dos años después, Facebook lo derrotó y lo demolió de manera competitiva, en la medida en que Myspace se vendió en 2011 por 35 millones de dólares (unos 28 millones de euros), una fracción de los 580 millones de dólares (alrededor de 470 millones de euros) que News Corp pagó en 2005.

¿Por qué fracasó Myspace? Nuestra respuesta es que ni siquiera trató de lograr una ventaja acumulada. Para empezar, permitió a los usuarios crear páginas web que expresaban su propio estilo personal, haciendo que las páginas individuales se vieran muy diferentes para los visitantes. También colocó la publicidad de manera discordante e incluyó anuncios de servicios indecentes y esto irritó a los reguladores. Cuando News Corp compró Myspace, aumentó la densidad de anuncios y acabo llenando aún más el sitio. Para atraer a más usuarios, Myspace lanzó lo que Bloomberg Businessweek denominó como “una cantidad mareante de características: herramientas de comunicación como mensajería instantánea, un programa de anuncios clasificados, un reproductor de vídeo, un reproductor de música, una máquina de karaoke virtual, una plataforma de publicidad autogestionada, herramientas de edición de perfiles, sistemas de seguridad, filtros de privacidad, listas de libros en Myspace, etc.”. En lugar de hacer de su sitio una opción más cómoda e instintiva, Myspace mantuvo a los usuarios fuera de onda, preguntándose (o inconscientemente preocupados) sobre lo que venía después.

Compare eso con Facebook. Desde el primer día, Facebook ha estado construyendo una ventaja acumulativa. Inicialmente tenía algunas características atractivas que Myspace no tenía, convirtiéndolo en una buena propuesta de valor, pero lo más importante para su éxito ha sido la consistencia de su apariencia. Los usuarios se ajustan a sus estándares rígidos y Facebook no se ajusta a nada ni a nadie más. Cuando hizo su ya famosa extensión de escritorio a dispositivo móvil, la compañía se aseguró de que la experiencia de los usuarios de los dispositivos móviles fuera muy consistente con su experiencia de escritorio.

Sin duda, Facebook ha introducido ocasionalmente cambios de diseño con el fin de aprovechar mejor su funcionalidad y, en consecuencia, ha sufrido severas críticas. Pero, en general, las nuevas introducciones de servicios no ponen en peligro el confort y la familiaridad y la compañía a menudo ha hecho que los cambios sean opcionales en sus etapas iniciales. Incluso su nombre evoca un artefacto familiar, el Facebook de la universidad –este es el nombre que tiene la publicación que algunas universidades estadounidenses comparten con sus alumnos al inicio del ciclo escolar para ayudarles a conocerse entre ellos–, mientras que Myspace no le da al usuario ninguna referencia familiar.

En pocas palabras: al aprovechar la familiaridad, Facebook ha utilizado la ventaja acumulada para convertirse en el sitio de redes sociales más adictivo del mundo. Eso hace que la decisión de su filial Instagram de cambiar su icono sea aún más desconcertante.

Los imperativos de la ventaja acumulativa

Myspace y Facebook ilustran muy bien las idénticas realidades de que la ventaja sostenible es posible y no está asegurada. ¿Cómo, entonces, podría el próximo Myspace mejorar y extender su ventaja competitiva al construir una capa protectora de ventaja acumulativa? Aquí hay cuatro reglas básicas a seguir:

1. Hágase popular pronto

Esta idea no es nueva, está implícita en muchos de los mejores y más antiguos trabajos sobre estrategia, y podemos verla en el pensamiento del  fundador de Boston Consulting, Bruce Henderson. El enfoque particular de Henderson radica en el impacto beneficioso de la producción acumulada en los costes: la famosa curva de experiencia, que sugiere que a medida que aumenta la experiencia de una empresa al hacer algo, se vuelve más eficiente en la administración de sus costes. Henderson argumentó que las compañías deberían fijar precios de manera agresiva desde el principio, o “por delante de la curva de experiencia” en su jerga, y así ganar suficiente participación de mercado para darle a la empresa costes más bajos, una participación relativa más alta y una mayor rentabilidad. La implicación fue clara: la ventaja de compartir temprano importa mucho.

Los vendedores han entendido por mucho tiempo la importancia de ganar al inicio. Lanzada específicamente para servir al mercado de rápido crecimiento de lavadoras, Tide es una de las marcas más respetadas, exitosas y rentables de la compañía P&G. Cuando se introdujo, en 1946, inmediatamente tuvo el mayor peso publicitario en la categoría. P&G también se aseguró de que no se vendiera ninguna lavadora en Estados Unidos sin una caja de Tide gratuita para que comenzaran los hábitos de los consumidores. Tide ganó rápidamente el concurso de popularidad inicial y nunca miró hacia atrás.

BlackBerry puede ser el mejor ejemplo de un diseño consciente para la adicción

Las muestras gratuitas de nuevos productos para ganar espacio siempre han sido una táctica popular entre los especialistas en marketing. Los precios agresivos, la táctica preferida por Henderson, son igualmente populares. Samsung se ha convertido en el líder de mercado compartido en la industria de smartphones en todo el mundo al proporcionar teléfonos muy asequibles basados ​​en Android que los operadores pueden ofrecer de forma gratuita con contratos de servicio. Para las empresas de Internet, la táctica central para establecer hábitos es la gratuidad. Prácticamente todas las historias de éxito a gran escala de Internet –eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb– hacen que sus servicios sean gratuitos para que los usuarios puedan crecer y profundizar en sus hábitos; entonces los proveedores o anunciantes estarán dispuestos a pagar por acceder a ellos.

2. Diseñar para el hábito

Como hemos visto, el mejor resultado surge cuando la elección de su oferta se convierte en una respuesta automática del consumidor. Así que diseñe para eso; no deje el resultado completamente al azar. Hemos visto cómo Facebook se beneficia de su atención al diseño consistente y adictivo, que ha utilizado su plataforma para ir más allá de lo que consideramos un hábito: la búsqueda de actualizaciones se ha convertido en una verdadera exigencia para mil millones de personas. Está claro que Facebook se beneficia de los efectos de la red que son cada vez más grandes, pero la verdadera ventaja es que irse de Facebook también implica romper una adicción poderosa.

El pionero de smartphones BlackBerry es quizás el mejor ejemplo de una compañía que conscientemente diseñó para la adicción. Su fundador, Mike Lazaridis, creó explícitamente el dispositivo para hacer que el ciclo de sentir un zumbido en la funda, sacar la BlackBerry, verificar el mensaje y pulsar una respuesta en el teclado en miniatura, fuera lo más adictivo posible. Lazaridis tuvo éxito: el dispositivo ganó el apodo de CrackBerry. El hábito era tan fuerte que incluso después de que BlackBerry se viniera abajo con los smartphones basados ​​en aplicaciones y pantallas táctiles, un grupo central de clientes de BlackBerry –que se habían negado firmemente a adaptarse– imploró con éxito a la gerencia de la compañía que lanzarán una BlackBerry que se pareciera a sus dispositivos de la generación anterior. El nuevo dispositivo recibió el reconfortante nombre de Classic.

Como el psicólogo de la Universidad de Texas (EE. UU.) Art Markman nos ha señalado, se deben respetar ciertas reglas al diseñar para el hábito. Para empezar, debe mantener la coherencia de los elementos del diseño del producto que se pueden ver a distancia para que los compradores puedan encontrar su producto rápidamente. Los colores y formas distintivas –como el naranja brillante de Tide y el logotipo de Doritos– logran esto.


La ciencia: cómo el hábito supera la novedad

Los vendedores gastan tiempo y dinero tratando de hacer que los productos destaquen para que sean elegidos. Pero, ¿y si la novedad tiene el efecto opuesto?

por Scott Berinato

Debido a que las personas son criaturas de hábito, están ciegos a la novedad.

Nuestros cerebros usan la heurística y la experiencia para decidir qué es algo, a menudo omitiendo los aspectos inesperados o novedosos de una escena. El neurocientífico Moshe Bar plantea que el cerebro “está continuamente ocupado generando predicciones que se aproximan al futuro relevante”. Bar dice: “Creemos que, cuando miramos algo, el cerebro pregunta: ¿Qué es esto? Pero realmente pregunta: ¿Cómo es esto?” Es decir, estamos haciendo coincidir las aportaciones del mundo con las cosas que hemos encontrado antes. Este rápido proceso de predicción es el equivalente mental del viejo juego Name Name Tune (concurso televisivo estadounidense donde dos participantes se enfrentan para poner a prueba sus conocimientos musicales). Cuanto más escuche la canción, menos notas se necesitan para reconocerla. Mientras menos energía se requiera para reconocer algo, será mejor. El objetivo del vendedor es hacer que el consumidor compre esa marca en una sola nota. Cambiar constantemente la melodía y las palabras no ayudará.

La otra cara de nuestra ceguera a la novedad es que cuanto más constante es un objeto, menos trabajo necesita hacer el cerebro para identificarlo (y elegirlo). Ya en 1910, los investigadores llamaron a este fenómeno el “cálido resplandor de la familiaridad”; ahora hay evidencia neurológica de que existe. Tide es un ejemplo clásico de un producto que los que están familiarizados con su diseño reconocen sin pensarlo mucho. La investigación ha demostrado que respondemos a la ubicación en la estantería de una tienda, el color, la forma y la orientación espacial (en ese orden). En un proceso llamado cebado perceptual, el cerebro confía en esas pistas. Con el tiempo necesita menos información y utiliza menos poder para reconocer un objeto familiar que para reconocer algo nuevo.

Al parecer, este es un secreto muy bien guardado, porque los especialistas en marketing gastan tiempo y dinero creando novedades. Pero el nuevo empaque para un producto establecido puede no tener el efecto deseado. El cambio destinado a refrescar o energizar una línea de productos puede hacer que los consumidores pasen por alto el nuevo diseño mientras buscan lo que tienen establecido en el hábito visual. En una prueba de este cambio de ceguera, se les pidió a los gerentes de productos que ubicaran un nuevo diseño para su propia marca en una estantería y no pudieron hacerlo fácilmente.

[Imagen 1: El poder de la memoria implícita]

Una vez que las imágenes han sido integradas, el grado en que se quedan con nosotros es extraordinario. En un estudio, el investigador de la Universidad Estatal de Kennesaw (EE. UU.) David Mitchell, mostró imágenes de sus sujetos similares a A –imagen superior–, varias veces, imprimiendo su memoria implícita. Más tarde, les mostró fragmentos (similares a B) de las imágenes que habían visto originalmente, junto con “fragmentos novedosos” de imágenes que no habían visto. Los sujetos eran mucho más propensos a reconocer las imágenes que habían visto antes que las nuevas.

Aquí está el truco: el seguimiento de Mitchell vino 17 años después de esa muestra. Algunos sujetos ni siquiera recordaron que habían tomado parte en el estudio. Incluso años después, las personas pueden identificar las cosas que han encontrado antes con más facilidad que las cosas que no han visto y esto debería servir como una advertencia para los especialistas en marketing que valoran la novedad sobre el hábito.

Scott Berinato es editor principal de HBR.


Además, debe encontrar maneras de hacer que los productos encajen en los entornos de las personas para fomentar el uso. Cuando P&G presentó Febreze a los consumidores, a estos les gustó la forma en que funcionaba, pero no lo usaban con frecuencia. Parte del problema fue que el contenedor tenía forma de botella de limpiavidrios y esto les indicaba que debía mantenerse debajo del fregadero. La botella fue finalmente rediseñada para guardarse en un mostrador o en un gabinete más visible y el uso después de la compra aumentó.

Desafortunadamente, los cambios en el diseño que hacen las empresas con demasiada frecuencia terminan por alterar los hábitos en lugar de fortalecerlos. Busque cambios que refuercen los hábitos y estimulen comprar de nuevo el producto. Dash, el botón de Amazon, proporciona un excelente ejemplo: al crear una forma simple para que las personas reordenen los productos que usan con frecuencia, Amazon les ayuda a desarrollar hábitos y los bloquea en un canal de distribución particular.

3. Innovar dentro de la marca

Como ya hemos indicado, las empresas que se involucran en iniciativas para “relanzar”, “reenvasar” o “replantear” la marca o un producto, corren con algún riesgo: tales esfuerzos pueden requerir que los clientes rompan sus hábitos. Por supuesto, las compañías tienen que mantener sus productos actualizados, pero los cambios en la tecnología u otras características deberían idealmente introducirse de una manera que permita que la nueva versión de un producto o servicio conserve la ventaja acumulativa de la anterior.

Incluso los diseñadores más exitosos de ventajas acumulativas a veces olvidan esta regla. P&G, por ejemplo, que ha aumentado la ventaja acumulativa de Tide en 70 años mediante grandes cambios, ha tenido que aprender algunas lecciones dolorosas en el camino. Podría decirse que la primera gran innovación en detergentes después del lanzamiento de Tide fue el desarrollo de detergentes líquidos. La primera respuesta de P&G fue lanzar una nueva marca, llamada Era, en 1975. Sin ninguna ventaja acumulativa, Era no se convirtió en una marca importante a pesar de la creciente sustitución de los consumidores de detergente en polvo por detergente.

Reconociendo que como la marca número uno en la categoría, Tide tenía una fuerte conexión con los consumidores y una poderosa ventaja acumulativa, P&G decidió lanzar Liquid Tide en 1984, en un paquete familiar y con una marca consistente. Liquid Tide se convirtió en el detergente líquido dominante a pesar de su entrada tardía. Después de esa experiencia, P&G tuvo el cuidado de garantizar que las innovaciones adicionales fueran consistentes con la marca Tide. Cuando sus científicos descubrieron cómo incorporar lejía en el detergente, el producto se llamó Tide Plus Bleach (Tide más lejía). La revolucionaria tecnología de limpieza en frío apareció con Tide Coldwater y la revolucionaria plataforma de tres en uno se lanzó como Tide Pods. La marca no podría haber sido más simple o más clara: este es tu amado Tide, con lejía añadida, para agua fría, en forma líquido. Estas innovaciones cargadas de comodidad y familiaridad reforzaron en lugar de disminuir la ventaja acumulativa de la marca. Todos los nuevos productos preservaron el aspecto del envase tradicional de Tide –el logotipo naranja brillante y el ojo de buey. Las pocas veces en la historia de Tide en que se modificó esa apariencia, como en los envases azules para el lanzamiento de Tide Coldwater, el efecto en los consumidores fue significativamente negativo y el cambio se revirtió rápidamente.

Por supuesto, a veces el cambio es absolutamente necesario para mantener la relevancia y la ventaja. En tales situaciones, las empresas inteligentes tienen éxito al ayudar a los clientes a pasar del viejo hábito al nuevo. Netflix comenzó como un servicio que entregaba por correo DVD a los clientes. Hoy estaría fuera del negocio si hubiera tratado de maximizar la continuidad negándose a cambiar. En cambio, Netflix se ha transformado con éxito en un servicio de transmisión de video.

Aunque el nuevo Netflix comercializa una plataforma completamente diferente para el entretenimiento digital, que implica un nuevo conjunto de actividades, Netflix encontró formas de ayudar a sus clientes al acentuar lo que no tenía que cambiar. Tiene la misma apariencia y sigue siendo un servicio de suscripción que brinda a las personas acceso a los últimos entretenimientos sin tener que abandonar sus hogares. Por lo tanto, sus clientes pueden lidiar con los aspectos necesarios del cambiomientras mantienen la mayor cantidad del hábito posible. Para los clientes, “mejorado” es mucho más cómodo y menos atemorizante que “nuevo”, sin embargo, los “nuevos” sonidos suenan para los gerentes de marca y las agencias de publicidad.

4. Mantenga la comunicación simple

Uno de los padres de la ciencia del comportamiento, Daniel Kahneman, caracterizó la toma de decisiones subconsciente y basada en hábitos como “pensar rápido” y la toma de decisiones consciente como “pensar despacio“. Los publicistas y especialistas en marketing a menudo parecen vivir en modo lento y son recompensados ​​con fama en la industria por la inteligencia con la que juntos tejen y resaltan los múltiples beneficios de un nuevo producto o servicio. Es cierto que los anuncios que son inteligentes y memorables a veces hacen que los clientes cambien sus hábitos. La mente consciente del pensamiento lento, si decide prestar atención, bien puede decir: “Wow, eso es impresionante. ¡No puedo esperar!”.

Pero si los espectadores no están prestando atención (como en la gran mayoría de los casos), una comunicación artística puede ser contraproducente. Considere el anuncio que salió hace un par de años para el Samsung Galaxy S5. El anuncio comenzó mostrando sucesivas viñetas de smartphones de aspecto genérico que no demostraban (a) su resistencia al agua; (b) su protección contra un mensaje embarazoso enviado accidentalmente por un niño pequeño; (c) su posibilidad de cambiar fácilmente la batería. El anuncio después señalaba triunfalmente que el Samsung S5, que se parecía mucho a los tres teléfonos anteriores, superó todos estos defectos. Los espectadores conscientes y de pensamiento lento, si veían todo el anuncio, podrían haber sido persuadidos de que el S5 era diferente y superior a otros teléfonos. Pero una probabilidad posiblemente mayor era que los espectadores de pensamiento rápido asociarían inconscientemente el S5 con las tres deficiencias. Al tomar una decisión de compra, es posible que se sientan influidos por una afirmación inconsciente: “No compre uno que tenga problemas de resistencia al agua, mensajes deshonestos y cambio de batería”. De hecho, el anuncio podría incluso inducirles a comprar el producto de un competidor, como el iPhone 7, cuyo mensaje sobre la resistencia al agua es más fácil de asimilar.

Recuerde: la mente es perezosa. No quiere poner más atención para absorber un mensaje con un alto nivel de complejidad. Por esta razón, el simple hecho de mostrar la resistencia al agua del Samsung S5 –o mejor aún, mostrar a un cliente que compró un S5 y al que el vendedor  dijo que era completamente resistente al agua– hubiera sido un mensaje mucho más poderoso. Este último le diría a los pensadores rápidos que hacer: ir a una tienda y comprar el Samsung S5. Pero es probable que ninguno de esos anuncios gane un premio para los vendedores centrados en la astucia del copyde la publicidad.

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